Das Radisson Blu im Berliner DomAquarée ist ein beliebtes Hotel in der deutschen Hauptstadt. „Ein tolles Hotel in bester Lage von Berlin“, schreibt ein Gast auf dem Bewertungsportal Tripadvisor, während ein anderer die Mitarbeiter als „sehr freundlich und kompetent“ bezeichnet. Doch trotz des Lobs zählte das Hotel zuletzt nur wenige Gäste. Reisebeschränkungen, Kontaktverbote, Absage von Kongressen – die Maßnahmen gegen die Corona-Pandemie trafen auch das Vier-Sterne-Haus, das dem offenen Immobilienfonds UniImmo: Deutschland von Union Investment gehört.

Dennoch gelang es der Eigentümerin im Krisenjahr 2020, mit der Radisson Hotel Group einen neuen, 20 Jahre laufenden Mietvertrag mit fest garantierter Mindestmiete abzuschließen. Einher geht dieser Vertrag mit einem umfangreichen Renovierungsprogramm, bei dem der Fonds rund 20 Millionen Euro in die Substanz der Immobilie investiert und der Pächter circa 12 Millionen Euro in die Hand nimmt, um die Zimmer und öffentlichen Bereiche aufzuwerten. Nach Abschluss der Arbeiten wird das Haus unter der exklusiven Marke Radisson Collection laufen. Eine Heraufstufung, die den starken Lifestyle-Charakter des Hauses unterstreicht. „Kennzeichen der aktuellen Krisensituation ist, dass unsere Hotelpartner an den guten Standorten ihrer Häuser und an der hohen Immobilienqualität festhalten und sich langfristig binden. Davon profitieren alle Seiten“, sagt Martin Schaller, Leiter Asset Management Hospitality bei Union Investment.

In stabilen Geschäftsbeziehungen lassen sich Antworten auf die Krise finden

Wie bemerkenswert der Vertragsabschluss ist, zeigt ein Blick auf die generelle Hotelperformance des Jahres 2020. Nach Angaben der Immobilienberatungsgesellschaft Savills sank die Belegungsrate auf dem Höhepunkt der Pandemie europaweit auf 15,3 Prozent. In Deutschland brach der wichtige Kennwert RevPar (Ertrag pro verfügbarem Zimmer) laut den Marktforschungsunternehmen Fairmas und STR in April und Mai 2020 im Vorjahresvergleich um gut 90 Prozent ein. Vor diesem Hintergrund schlossen manche Hotels aus wirtschaftlichen Gründen für immer die Tore oder meldeten Insolvenz an. Der Einbruch der Übernachtungszahlen und Zimmererlöse stellt nicht nur die Betreiber, sondern auch die Eigentümer der Hotelimmobilien vor Herausforderungen. „Wir mussten lernen, auf Sicht zu fahren und die Bandbreite unserer Szenariorechnungen zu erweitern“, bilanziert Martin Schaller. Dabei geht es nach seinen Angaben nicht primär darum, dass der Eigentümer auf einen Teil der Miete verzichtet. „Ein reiner Mietverzicht ohne Gegenleistung des Pächters ist in der Regel keine optimale Maßnahme“, sagt er. Sinnvoll sei ein solcher Verzicht jedoch dann, wenn er im langfristigen Interesse des Fonds und der Anleger sei. Es gehe also darum, im Gegenzug zu Mietzugeständnissen Optimierungspotenziale durch krisenunabhängig notwendig werdende Anpassungen in den Hotelverträgen zu heben.

Theoretisch ist die Wiedereröffnung eines Hotels innerhalb von zwei Tagen möglich. Aus Sicherheitsgründen wird allerdings eine zusätzliche Überprüfung der Wasserqualität vorgenommen, sodass es bis zu knapp einer Woche dauert.

Der Markenwechsel ist eine von verschiedenen Handlungsoptionen

So abgegriffen es klingen mag: Wenn man es richtig anpackt, kann die Krise eine Chance sein. „Die aktuelle Situation ist ein Fenster für viele Möglichkeiten, und die Weichenstellungen, die wir jetzt tätigen, werden unser Hotelportfolio auf lange Sicht prägen“, sagt Schaller. Noch nie habe Union Investment innerhalb kurzer Zeit so viele weitreichende Maßnahmen mit seinen Mietpartnern realisiert wie im Jahr 2020.

„Nahezu alle Verträge wurden oder werden derzeit nachverhandelt“, erläutert Schaller. „Dabei ist unser Ziel, dass sämtliche Lösungsmodelle auch nachhaltige Mehrwerte für die Fonds liefern.“ Die beidseitige Verpflichtung zu Investitionen in das Objekt ist dabei nur eine Möglichkeit. Eine andere besteht darin, einen ohnehin geplanten Markenwechsel vorzuziehen. So bereitet Union Investment in einem Hotel im Ausland den Wechsel zu einer anderen Marke vor, der ohne die Krise erst zu einem späteren Zeitpunkt stattgefunden hätte. In einem anderen Fall konnten Schaller und sein 15-köpfiges Team den Mieter dadurch zur Wiederaufnahme von Mietzahlungen bewegen, indem sie ihm eine langfristige Vertragsverlängerung anboten.

Sinnvoll sein kann auch eine Umstellung des Vertragsmodells, wie sie beim Pullman Berlin Schweizerhof erfolgte. Dort gelang es Union Investment in der Krise, die Restlaufzeit des Vertrags vorzeitig von 15 auf 30 Jahre zu verlängern. Gleichzeitig wurden der Managementvertrag mit Accor Hotels in einen Franchisevertrag umgewandelt und die HR Group als neuer Mietvertragspartner eingesetzt. Nicht nötig ist es nach Ansicht Schallers hingegen, in Verträgen Klauseln für zukünftige Pandemien einzubauen: „Nicht alle Eventualitäten lassen sich vertraglich regeln.“

Die praktischen Probleme einer plötzlichen Hotelschließung, wie sie durch den Lockdown im März 2020 vielerorts erforderlich wurde, könnte eine solche Klausel ohnehin nicht lösen. Allerdings sind die Betreiber auf einen solchen Fall gut vorbereitet, wie Rolf Hübner sagt, Managing Director bei UBM Hotels. Das österreichische Unternehmen hat von Union Investment zehn Hotels in drei Ländern gepachtet, wobei es seinerseits Verträge mit den Hotelmanagern abschließt.

Anfangs sei zu klären gewesen, ob sich unter den Bedingungen des Lockdowns ein wirtschaftlicher Betrieb noch realisieren lasse, erläutert Hübner. Hotels, bei denen die Entscheidung für die Schließung fiel, wurden nach seinen Worten auf Stand-by-Betrieb gesetzt. Heizung, Lüftung und Wasserversorgung liefen also weiter, wenn auch in reduziertem Umfang. Besonders wichtig war dabei das Wassermanagement: Um die Bildung von Legionellen zu bekämpfen, musste alle zwei bis drei Tage in jedem Zimmer das Heißwasser aufgedreht werden. Völlig verwaist war ein geschlossenes Hotel deshalb nie – mindestens zwei Mitarbeiter waren laut Hübner immer vor Ort. Eine Wiedereröffnung sei theoretisch innerhalb von zwei Tagen möglich, sagt der Hotelexperte weiter. Aus Sicherheitsgründen wurde allerdings eine zusätzliche Überprüfung der Wasserqualität vorgenommen, sodass es bis zur Wiedereröffnung knapp eine Woche dauerte. Die nötigen Hygienevorgaben wurden laut Hübner bereits während der Schließungsvorgabe erarbeitet, sodass sie schnell umgesetzt werden konnten.

Erfahrung und partnerschaftliches Miteinander helfen in der Krise

Deutlich geworden ist dabei, dass Hotels, die in der ersten Welle geschlossen waren, es danach schwerer hatten, wieder von den Gästen angenommen zu werden, als diejenigen Häuser, die durchgehend geöffnet blieben. Während in der ersten Welle der überwiegende Teil der 73 sich in Betrieb befindlichen Hotels von Union Investment geschlossen blieben, waren es in der zweiten Welle Ende 2020 nur etwa ein Drittel. Unabdingbar ist es bei alledem, „partnerschaftlich mit den Mietern zu agieren“, wie Martin Schaller sagt. Das ist jedoch nicht die einzige Voraussetzung, um in der Krise erfolgreich zu sein. Eine andere ist Schaller zufolge die lange Erfahrung des Hotel-Asset-Management-Teams von Union Investment, auf dem das Vertrauen der Mietpartner aufbaut. Hinzu kommt die Qualität des Portfolios. „Die letzten Monate haben gezeigt, dass unser Hotelportfolio mit seinen bonitätsstarken Mietern und exzellenten Mikrostandorten bereits heute in hohem Maße krisenfest ist“, sagt Martin Schaller. „Die Pandemie ist eine zeitliche Herausforderung der Assetklasse Hotel und keine strukturelle.“

Denkbar sei es für Union Investment jedoch, das bisher exklusiv aus Stadthotels bestehende Portfolio durch starke Ferienhotels zu ergänzen. Doch auch für Stadthotels, die neben Geschäftsreisenden viele Touristen anziehen, würden wieder bessere Zeiten anbrechen, ist er überzeugt: „Die Menschen werden wieder reisen, sobald es sicher ist. Denn individuelle Erlebnisse und soziale Kontakte sind unerlässlich für unser Menschsein in einer globalen Welt.“

Von Christian Hunziker